觀點指數(GDIRI) 行業告別高週轉開發時代，輕資產運營、存量資產盤活已經成為房企轉型不動產資管賽道的核心戰場。

9月3日，金科產商在華東落子首個特殊資產運營項目——張家港鳳凰生活廣場，簽約即實現服務費首筆回款，標誌着其“特殊資產+運營”商業模式正式進入可兌現階段。

此前，金科已簽約改造家樂福存量資產，並佈局武漢奧萊項目。通過一系列存量盤活實踐，金科正加速鍛造運營能力，重構業務版圖，向“不動產綜合運營商”深度轉型。

切入特殊資產賽道

2025年，金科股份通過司法重整化解約1470億元債務，綜合債權清償率由清算模式下的3.02%提升至22.36%，成功“摘星脫帽”。重整後，公司明確摒棄高槓杆、高週轉的傳統開發模式，確立“不動產綜合運營商”戰略定位。

2026年初，組織架構深度調整，新設城市更新、資產管理、開發管理、產商管理、數字科技五大事業部，原房地產開發事業部被精簡整合，資源向輕資產、高附加值的運營服務板塊集中。

這意味着金科不再依賴資產所有權收益，而是通過輸出品牌、管理、技術與運營能力，獲取穩定的管理費、運營分成及資產增值收益。其目標是在未來3至5年內，使運營管理和服務類業務貢獻公司收入與利潤的60%至70%，從根本上重塑盈利結構。

最新業績數據顯示，2026上半年金科產商運營與城市更新服務簽約合同14個、新增服務面積約82萬平方米，初具成效。

為加速佈局商業賽道，2026年5月，金科股份與瑞威資管簽署合資協議，雙方各持股50%設立合資公司，重點佈局一二線城市中價值低估、增值空間明確的商業綜合體、文旅地產、產業園區及長租公寓等困境資產。

換言之，金科想要的不是所有“爛資產”，而是那些“區位尚可、價值被低估、缺的是運營而非地段”的項目。

合資公司採用分段式專業運營模式，風險處置階段主導司法重整、債務重組與資產梳理；常態化運營階段，由金科派駐團隊實施業態升級、招商優化與數字化管理。

值得注意的是，與常規資產託管不同，特殊資產運營的核心在於“盤活增值”，對資產質量、合作模式及運營能力要求較高。

在資產篩選維度，運營方需優先佈局人口持續流入、消費底盤穩固的城市核心板塊及產業勢能突出的區域，規避人口流失、消費乏力的低效資產；物業層面還需重點核查建築結構、荷載、消防等核心硬件，優選改造空間充足、無重大不可逆缺陷的項目，嚴控改造成本。

同時，資產盤活必須高度重視資產權屬的清晰度，確保業主、金融機構、債權人等多方達成盤活共識，規避法律糾紛與運營中斷風險。

最後還需精準測算改造後的現金流，確保項目收益可覆蓋運營、改造成本攤銷，鎖定合理盈利空間，以精細化運營兌現資產價值。

盤活解法與考驗

從當前情況來看，金科產商正通過落地不同類型的商業項目，提升存量盤活能力。

一是運營低效的大賣場空置物業，以家樂福系列改造項目為典型代表。7月8日，金科股份與家樂福中國多家下屬公司簽署協議，依託家樂福存量資產“重整重組及煥新升級”，推出全新社區商業產品線“金·WALK”，首站落地武漢、瀋陽、長沙核心商圈，後續拓展上海、重慶、北京。

上述項目的特殊性在於它不是單純的管理輸出，而是先由資本方（上海品器資管+地方AMC）在不良資產處置層面完成債務重組與資產梳理，再由金科產商以輕資產方式進場運營。

運營層面，金科產商放棄簡單更換單一主力店的改造思路，對大面積空間重新切割拆分，將單一大賣場拆解為零售、餐飲、親子服務、民生配套組合而成的鄰里商業空間。

該模式本質是盤活成熟地段的低效大空間，拆分轉化為租金收益更高的小型鋪位，提升出租率與整體租金水平，並依託已經成熟的社區客羣實現低成本快速起勢。

二是定位失準的縣域商業綜合體，以張家港鳳凰生活廣場為代表。該項目位於張家港市鳳凰鎮，體量約12萬平方米，由主體商業樓與開放式商業街區組成，原計劃2017年前後開業。

對於這類項目，金科產商選擇依託金WALK產品線完成場景煥新、動線優化、IP活動落地與智慧化管理，打造貼合鄉鎮新城需求的便民家庭購物中心。

從模式上看，項目採取的應該是基礎服務費+績效分成模式，企業前期收取簽約階段的基礎服務費，長期收益並不依賴短期資產改造溢價，而是伴隨片區人口入住率持續提升，依靠長期精細化運營分享區域城市發展帶來的資產增值紅利。

三是定位失敗的停工緩建商業項目，以武漢金諾奧特萊斯為代表。6月22日，金科產商與武漢金諾奧特萊斯商業發展有限公司簽署戰略合作協議，負責項目整體商業策劃、招商、運營管理，打造奧萊 + 購物公園的模式，規劃整體體量約17萬㎡。

該類目的性消費商業物業硬件基礎相對完整，項目經營困境根源集中在前期定位偏差、品牌層級不足、缺乏專業奧萊運營團隊，最終導致客流持續下滑。

金科產商計劃在保留原有建築主體的基礎上實施局部硬件升級，針對傳統奧萊過度依賴折扣零售、受線上消費衝擊增長乏力的痛點，重構整體的消費內容與運營體系。

儘管金科產商已切入存量特殊資產盤活賽道，但行業固有特性與當下市場環境，決定其轉型路徑依然面臨多重現實制約。

首先是多方主體博弈複雜，如特殊資產涉及業主、金融機構、債權人等多元主體，各方利益訴求差異顯著，在改造預算、收益分配、處置節奏、運營方案上易產生分歧，一旦合作共識破裂，將直接導致項目盤活進程停滯。

家樂福項目能夠順利推進，很大程度依託合作資本機構在前端債務處置環節發揮的主導協調作用；若後續項目缺少專業資管與AMC機構前置處理債務，債權梳理與多方溝通難度將會顯著提升。

其次是項目培育週期漫長，即便是輕資產運營方，也需在進場初期就承受較大的招商與運營成本壓力，回報則依賴長期租金爬坡。

金科的輕資產模式雖不持有資產，但“服務費”的兌現最終仍取決於改造後資產能真正產生增量現金流。

再者，優質存量資產競爭日趨激烈。隨着特殊資產盤活賽道價值凸顯，商業運營企業、資管機構、保險資金等多元主體競相入局，區位優良、改造性價比高的存量商業獲取門檻持續走高。

整體而言，存量商業盤活賽道長期機遇明確，但企業發展仍需突破多重壁壘。對於金科產商等一眾行業參與者而言，如何系統性化解多方博弈、縮短項目培育週期、持續獲取優質標的，將是實現可持續發展的關鍵。